来源:明源地产研究院
前段时间和一位地产人交流,对方表示,现在的房企老板只关心两件事,第一件是搞钱,第二件是代建。 不得不说,代建已成为地产行业最炙手可热的话题之一。
和缩量的住宅开发相比,地产代建无论是规模增速还是市场前景都充满想象空间,尤其这两年央国企城投代建需求加速放量,更令房企垂涎不已。 不过,国资代建与传统的商业代建有着明显差异,而很多房企在这个领域的经验几乎为零。面对这个增量市场,房企如何才能抓住机会?
【资料图】
代建行业快速增长
国资代建明显放量
2021-2022年地产行业步入了低谷期。全年新开工面积下滑40%,商品房成交量也跌掉了28%。地产代建却走出了独立行情。 根据中指研究院数据,2022年房企代建项目新签约建筑面积达11073万平方米,实现了首度破亿,较之2021年更是增长了11.3%。 这其中,以政府代建、央国企城投代建为代表的国资代建,增速最为明显。
一方面,得益于保障房建设提速,带动了地产代建需求放量。2022年保障房建设全面发力,全国共筹建保障性租赁住房240万套(间),这个规模比2021年高出不少。 而按照中央部署,“十四五”期间,我国将以发展保障性租赁住房为重点,进一步完善住房保障体系。整个“十四五”期间全国初步计划建设筹建保租房近900万套(间)。 另一方面,过去两年央国企城投拿地大增,也催生了大量代建需求。受投资环境催化,民企拿地规模缩水,而央国企和城投拿地规模逆势上升。
尤其是城投,过去2021-2022年城投拿地量在各类主体当中占比是最大的。 据克而瑞数据,去年城投拿地建面占到全国土地总出让面积的一半以上。
城投拿地后的开工率却不尽如人意。以2022年为例,城投拿地开工率仅8%。以往城投拿地并完成一级土地整理之后,会通过股权合作的方式与其他企业联合完成开发。 但近两年由于种种原因,城投兜底的地块在股权合作方面遇到很大阻力,而大部分城投又缺乏做二级开发的能力,因而不得不委托其他企业完成项目开发。 当然,作为“不差钱“的业主,政府及国央企城投对于代建方来说,是稳定而优质的客户。代建企业也在积极拓展这类客户。 以某代建企业为例,按代建费预估,去年政府代建带来的收入已占到总营收的29.4%。新开拓的业务中,国央企城投客户占比达到66%,其中有46.8%来自城投客户。
国资代建这一肉眼可见的增量市场,几乎成了所有代建企业的发力方向。不过,国资代建与商业代建之间存在很大差异,想切入这块市场的房企,不得不重新做功课了。
国资代建与民企代建大不同
对代建方提出了更高的考验
国资代建作为抢手香饽饽,在选择合作方时自然拥有较高的话语权。这类委托方由于自身属性,既要求项目有一定的经济效应,同时也要会强调社会效应,有的还会提出单项创优的要求。 传统的民企代建往往是以经济价值实现为目标的,相比之下,国资代建这种“既要……又要……还要”的模式,对委托方的能力要求不言而喻。
1、国资代建,必须做到合规先行
在政府及央国企城投的办事流程中,合规性是放在第一位的。 这一点,国资代建项目也不例外。
从招投标环节开始,国资代建就体现出与商业代建的明显差异。民企代建可以走定向邀标,双方可以先沟通、磨合,各项条款达成一致再签约确立合作关系,一旦合约落定便可快速启动项目开发动作。 而国资代建有严格的合规性要求,必须采取公开招标。招标前双方很难有机会进行全面的沟通,代建方对于委托方的核心诉求和关注点很难理解到位。 比如城投委托代建的项目,大多不太强调开发效率,相反的,更强调安全合规,不求有功但求无过。这一点与追求经济效益的民企代建是截然相反的。 2、审批和汇报层次多,流程较复杂 众所周知,无论是政府机构,还是央国企城投都有集体决策的习惯,尤其是重要的决策必须逐级汇报,层层审批,决策的时效性和灵活性都不及民企。 正因为如此,很多决策或流程一旦定下来,后面想要再推翻就很难了。无论是超纲的决策还是意外的决策,都会使得双方陷入极其被动的局面。 3、区域化属性强,经验难以全国复制 地产代建目前仍处于成长期,业内并不存在统一的行规或标准。国资代建方面,各地的法规不同、政府及企事业单位的风格迥异,都使得代建方很难找到一个放诸四海而皆准的标准化流程。 4、委托方缺专业背景,双方存在沟通难度 过去地产代建以商业代建为主,委托方多为中小型房企,这类委托方找代建的目的,往往是“傍大款”——借助代建方的开发能力或品牌效应,让项目实现更好的销售溢价或去化效果。 而政府代建和城投代建类项目中,委托方大多对地产开发的理解不太透彻,双方在沟通上天然缺乏共同语言的基础,代建方不仅要有自己的方案,还要有充分的理由论证自己的方案。 换言之,既要让对方明白“是什么”,还要解释“为什么”。这类委托方对于项目管理一般是抓大放小,粗中有细,他们要求代建方给出流程或方案都是非常明确的、细致的、可信服的。
比如所有国资项目都有审计考量,合同外的工程增项对他们来说会是非常棘手的问题。代建方不得不在成本规划和过程管控上做得更加严谨细致。
充分前置和精细化管理
是国资代建的基本要求
国资代建前景广阔,但也不难发现,这个领域不是所有企业都能轻易介入的。目前来看,拥有一定国资背景的代建企业,在于委托方的衔接上会更加顺畅。 比如金地管理,背靠金地集团这棵大树,既有国企基因的同时又有市场化的高效机制,在国资代建领域已取得一定成效,以下明源君就结合他的一些做法,谈谈国资代建的突破点。 1、管理动作充分前置,并做到更加精细化 如前文所言,国资代建普遍存在合规要求高、流程长审批多的特点,如果像民企代建项目一样,出现较多的变更或扯皮事件,很可能导致项目开发过程中断或者节点滞后。 针对这一特点,代建方充分发挥主观能动性,将管理动作充分前置,让管理流程和管理标准更加精细化。 以金地管理为例,为了弥补公开招标造成的前期沟通不充分、流程处理不灵活的情况,金地管理会在充分研究招标文件,从中了解委托方隐藏的核心诉求和经营性的要求,拉通代建公司的管理体系、招采标准,针对性的制定招标文件进行详细描述,比如技术要求、构造做法都要在招标文件里面输出,解决后期的时效损失。 又如,在总分包招标过程中,严格执行施工图招标的标准,从一开始就锁定合同的工程范围、界面,减少后期的扯皮情况;对于设计单位招标过程中,会提前对未来可能出现的问题预判,并在招标文件中体现。 对设计单位的入围条件和设计关键负责人的要求做详尽描述,同时,对设计过程的违约情况也进行明确的罚责约定。诸如此类的动作,最大化的将项目开发过程中的常见问题前置解决。 2、自成一套管理体系,并与代建方做好衔接 面对不同区域、不同属性的国资委托方,代建方如果一个个项目去定制方案,显然是算不过账的。
为提高双方的沟通效率和磨合效果,代建方必须输出完善的、成熟的项目管理体系和管理流程,并将自家的体系与委托方的制度及流程做好衔接,达到事半功倍的效果。
某代建企业在2018年就推出了自己的标准,这套标准包含了产品指标、运营指标、服务指标、供应商指标等,不同星级匹配不同的质量、成本、供应商标准。
给委托方提供菜单式的选择,有效的提高了双方的沟通效率。 还有代建企业建立了“服务金三角模型”,形成了针对委托方的服务白皮书、代建服务质量体系、委托方驾驶舱,全方位提升代建服务力。 委托方驾驶舱:通过数字看板,实现经营数字的可视化,让委托方能实时掌握项目的经营数据,信息透明。
委托方服务白皮书:一份委托方服务指南,针对代建项目全过程的敏感问题、重要问题进行全面的释疑,主动和委托方进行前置沟通。 代建服务质量体系:对服务过程中的服务质量,做了定性、定量的分级,来指导操盘过程中的服务品质提升,让委托方有更好的服务感受和沟通体验。
甚至会为委托方的个人、项目以及公司提供增值衍生服务,比如专业培训、深度考察、公司管理体系梳理等,创造超出预期的服务体验。 标准的建立,一方面能让委托方对代建方有基本的认知,常规化问题不需再做额外的解读或扯皮;双方只需要求同存异即可。另一方面,双方有了沟通的基础,能更高效的达成共识。 同时,这也是代建方项目管理能力的全方位输出,更能增进委托方的信任感。 综上,明源君认为,和传统的商业代建相比,国资代建的市场前景广阔,但对代建企业的开发能力、企业资质要求也更高。后来者若想弯道超车,恐怕真得下苦功夫了。
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